硅谷蓝图发布销售工程学：为中国，销售必须再次进化

写给正在国央企、行业化、全球化复杂战场中奋勇作战的中国 B2B 科技企业

下一步行动

定位复杂决策链卡点

到文末加我微信，回复“决策链”，我会发你一份《复杂决策链卡点定位表（管理层版）》。

一、为什么为中国，销售必须再次进化

中国科技企业实现规模增长、规模盈利的最大卡点，一直是销售。

为什么？因为中国 B2B 销售长期有一个结构性问题：成本高，效率低，不可复制。同样一个项目，中国销售往往要花更多人、更多关系、更多老板介入、更多试错时间。从赢单率、销售周期、销售 ROI、人效这些角度看，中国 B2B 销售的效率，长期低于很多更成熟市场。

早期中国销售很大程度靠关系、靠能人、靠勤奋、靠老板冲在前面。这个打法不是没有价值。在市场不成熟、客户信息不透明、信任稀缺的时候，关系和能人确实能打开局面。

但它的弊端也很明显：不可预测，不可复制，不可管理。一两个销冠能赢，不代表整个团队能赢。老板亲自出面能推进，不代表组织能稳定推进。客户关系在某个人手里，一旦人离开，关系和经验也可能一起离开。

所以后来，中国企业开始用各种方法试图解决销售问题。关系销售、流程管理、CRM、LTC / L2C、顾问式销售、解决方案销售、销售培训、销售标准化，都在不同阶段发挥过作用。

但它们大多解决的是局部问题。关系销售解决信任入口，流程管理解决内部可见，顾问式销售和解决方案销售提升了销售个人能力。但只要打法仍然主要沉淀在少数高手身上，组织就没有真正完成复制。

当时我想解决的核心问题，就是如何把销售从个人能力，升级成组织能力。今天，为中国，销售必须再次进化，本质上还是要继续回答这个问题。只是今天的客户、场景和决策链，已经变得更复杂了。

二、科学销售是什么，科学销售 1.0 解决了什么

九年前，我们开始提出“销售必须进化”，也开始提出科学销售的理念。

那科学销售到底是什么？

科学销售不是让销售多学几句话术，也不是让管理层多看几个流程字段。科学销售的核心，是给销售和销售管理上帝视角。

什么叫上帝视角？就是销售知道客户为什么会买，项目卡在哪里，该见谁，说什么，拿什么承诺，下一步打开谁。管理者也不再只是听销售讲故事，而是能看见项目到底卡在客户、价值、关键人、决策链，还是下一步动作上。

这背后的核心交付物，就是《规模化销售实战手册》（Playbook）。

Playbook 不是一本普通培训材料。它是把真实销售项目里的客户洞察、阶段动作、关键话术、案例故事、竞对 PK、关键事件和卡点打法，沉淀成销售团队可以反复使用的实战手册。

过去九年，我们在不同客户身上做了大量这样的 Playbook。有些是相对简单的单层级决策链，有些是这几年越来越多出现的复杂多层级决策链。

它把一个项目怎么打下来，从销冠个人经验，变成组织可以训练、复盘和复制的标准动作。它背后的核心工具，是 SPICED 战略客户沟通模型：用客户场景、痛点、效果、关键事件和决策链，把销售从零散动作拉回同一套客户判断框架。这里不再展开解释，想看完整拆解，可以直接看这篇：《SPICED如何将“裸奔”的销售团队，升级为全副武装的“正规军”》。

SPICED战略客户沟通模型，是科学销售 1.0 的标准动作底座。

这就是科学销售 1.0 的价值。

它帮助大量中国企业升级了销售体系：全流程怎么设计，KP 关系如何建立在价值和效果上，项目决策链怎么识别，每次会议该见谁、说什么、拿什么承诺，关键事件如何推动客户行动，项目卡住时销售应该如何处理。

这些能力，都是科学销售 2.0，也就是销售工程学的基础。

三、为什么现在中国科技企业必须跑通复杂销售场景

但今天，销售问题又变了。

AI 大潮之下，简单的、薄价值的、标准化的问题，会越来越便宜。如果你只是卖一个很浅的功能、一个容易被替代的工具、一个价值很薄的服务，价格一定会越来越难撑。

未来真正有价值的机会，往往在更大的客户、更复杂的场景、更深的业务问题里。

所以中国 B2B 科技企业现在的重点和难点，都会越来越集中到复杂销售场景里。要做大，要做深，要做出利润，就必须跑通复杂销售。

复杂销售不是客户里面人多。复杂销售的本质，是决策更复杂、价值传导更复杂、组织协同更复杂、复制更复杂。

AI 时代，简单问题会越来越便宜，复杂客户反而变成高价值战场。

现在最典型的复杂销售场景，有三类。

第一类，是国央企。国央企不是一个决策者，而是一条多层级复杂决策链。项目可能从一线业务部门发起，经过信息化、采购、财务、合规、分管领导，最后到集团层面。客户愿意见，项目却推不动；方案被认可，预算却批不下来；见到了高层，下面没有人真正推动。这是国央企复杂销售最常见的卡点。

第二类，是行业化。同一套产品、同一类解决方案，面对不同行业客户，痛点、KPI、预算逻辑、价值语言、成功案例都不一样。没有行业化沉淀，销售每进入一个行业，都像从零开始。表面上是行业案例不够，本质上是行业价值体系没有被工程化。

第三类，是全球化。全球化不是把国内销售打法翻译成英文。产品和技术问题可能相似，客户画像、生态结构、销售画像也可能相似。但一进入不同国家、不同文化、不同区域市场，打法就很难自然复制。这里不仅有销售打法，还有区域总经理培养、总部赋能区域、渠道协同、客户成功协同和管理体系落地。

四、科学销售 2.0：销售工程学，如何解决复杂销售场景的问题

销售工程学，就是为了回答这个问题。

科学销售 1.0，也就是销售标准化，解决的是单层级决策链下的项目关单标准化。

科学销售 2.0，也就是今天我们正式发布的销售工程学，解决的是多层级 / 跨组织 / 复杂生态链带来的复杂决策问题。

一个销售组织面对复杂决策链时，真正需要的不是“有没有一份文档”，而是一套作战逻辑。

第一步：建立核心共识

一旦进入复杂决策链，一个销售组织最容易出现的问题，不是大家没有动作。恰恰相反，是动作太多。

每个销售都有自己的一套打法，每个区域都有自己的一套定义，每个管理者都有自己对客户、阶段、KP、价值、推进路径的判断。讲法很多，动作很多，经验也很多，但没有一个统一认知，也没有一个统一编排所有销售动作的底座。

最后就会变成：看起来大家都在努力，实际上不是在打一场仗，而是在各打各的仗。

所谓核心共识，不是泛泛地说“客户很复杂”，而是销售、售前、管理层必须先对几件事达成一致：这个客户到底有几层决策链？每一层关键 KP 是谁？每个 KP 关心的业务结果、个人风险和组织利益是什么？我们给每个 KP 的本层价值是什么？他如果要向上汇报，又需要什么价值语言和证据？这条链路到底应该自上而下、自下而上，还是双向并进？

在典型国央企复杂销售场景里，真正要看清的不是“有没有客户关系”，而是项目部、分公司、集团总部，或者业务负责人、院长、集团副总、总裁之间，每一层谁能推动，谁会犹豫，谁需要被赋能。

在典型行业化、全球化场景里，核心共识还要再往外扩一层：真正影响客户采购决策的，可能不是客户自己，而是它服务的大品牌、电商平台、海外区域市场、生态伙伴和服务承诺。

关系没有失效，但必须从个人资源升级为组织能力。

所以复杂销售的第一步，是把“谁在决策、谁在影响、谁在承担风险、谁需要向上证明价值”先看清楚。

第二步：判断从哪一层开始打

很多人一谈复杂销售，就会说要从上往下打，先把老板搞定。但在复杂决策链里，这件事不一定总是最优解。

因为老板的利益，不一定等于下面执行层的利益。老板拍下来的工作，下面的人也可能会有很大抵触。当然，有些组织确实适合自上而下。但更多时候，复杂销售不能简单迷信“搞定一把手”。

销售工程学更关心的是：价值最大化的起点在哪一层？

先在哪一层把业务结果做扎实，最容易形成向上推荐？哪一层的一号位，既能看到价值，又有动力把这个价值往上推？

在典型国央企复杂销售场景里，如果一开始只想“拍到集团高层”，未必能真正落地。更有效的路径，往往是先在能够验证业务效果的层级，把效率、质量、成本、管理结果做扎实，让这一层的一号位有理由、有数据、有安全感地向上推荐。

判断从哪一层开始打，本质上是判断价值从哪一层更容易向上传导。

第三步：以终为始规划向上路径

大客户复杂销售，最终无一例外都希望走向更高层级的合作。可能是集团级框架，可能是区域级复制，可能是从一个业务线进入多个业务线。

所以销售不能只问“这一单怎么签”。它要问：如果最终目标是集团级战略合作，我今天在项目层做的动作，能不能成为子公司层、集团层认可的证据？如果今天只是一个试点，这个试点最后能不能变成向上汇报的业务结果？如果今天只是一个部门认可，这个部门的一号位有没有理由把我们推荐给他的上级？

复杂销售不是打一层算一层。它要提前规划项目层、子公司层、集团层之间的价值传导。

今天在下一级做出的结果，必须能翻译成上一级听得懂的经营价值。今天在一个区域、一个项目、一个业务线拿到的结果，必须能成为区域复制、集团合作、行业化扩张的证据。

第四步：为每一层设计双轨价值

复杂销售里，销售不能只讲当前层级听得懂的价值，还要帮当前层级准备它老板听得懂的价值。

对一线，可能讲效率、体验、工作量。对部门负责人，可能讲管理结果、团队效率、部门指标。对集团高层，可能讲经营结果、风险治理、规模复制。

这就是双轨价值。第一轨，是本层 KP 自己为什么愿意参与；第二轨，是本层 KP 拿什么向上汇报、争取支持、降低风险。

在典型国央企复杂销售场景里，给本层业务一号位讲“效率与质量”，这是本层价值。但如果希望他愿意向集团推荐，就还要帮他准备“成本控制、利润率、风险治理、规模复制”这样的上层价值语言。

在典型行业化、全球化场景里，也不是只证明方案对当前客户自己有 ROI。还要帮助客户证明：我用了这套能力之后，能给我的客户、我的区域市场、我的生态伙伴带来更稳定的履约、更好的服务水平和更强的业务承接能力。

复杂销售之所以难，往往不是客户不认可你的方案，而是客户内部没有人愿意替你把价值翻译给上一层。销售工程学要解决的，就是这个价值向上传导的问题。

第五步：处理组织博弈和跨组织影响

复杂客户内部，不同部门的利益不一样。业务、技术、采购、财务、合规之间，诉求可能不同，责任也不同。

有些人希望项目快点推进，有些人担心自己承担风险；有些人认可价值，但不愿意引荐；有些人觉得你的方案好，但对他的 KPI 没帮助。

还有一些场景里，真正推动决策的，不只是客户自己，而是客户的客户。比如一个 3PL 是否采购自动化设备，可能受到它服务的大品牌、电商平台、仓储 SLA、未来订单承诺的影响。

这时候销售要看的就不是单一客户内部决策链，而是客户、客户的客户、生态伙伴之间的影响链。

所以销售工程学不是只解决“怎么说服一个人”。它要解决的是：怎么让推动方获得政治资本，怎么让风险方感到安全，怎么让执行层愿意配合，怎么让高层看到经营意义，怎么让客户有能力去说服他的客户。

第六步：把判断变成销售能执行的动作

每一层该见谁，每一层该讲什么，每一层该拿什么承诺，谁该提供数据，谁该做技术背书，谁该写向上汇报材料，谁该成为 Champion。

项目卡住的时候，到底是权力关系卡住，责任关系卡住，组织博弈卡住，还是价值没有传上去？这些都不能只停留在判断里。

它要变成一张全流程的销售动作表：在什么阶段，面对哪一层 KP，完成什么动作，讲什么话术，验证什么效果，拿到什么承诺，形成什么向上推荐条件。

这才是科学销售 2.0 的关键价值。它不是给销售一堆抽象概念。它是给销售上帝视角。

让销售看清复杂客户内部到底怎么运转，让销售知道从哪一层切入，如何向上推荐，如何把本层结果翻译成上层价值，如何处理不同层级、不同部门、不同组织之间的博弈。

最终，把过去只有高手才能凭直觉处理的复杂销售，变成组织可训练、可复盘、可复制、可管理的能力。

五、科学销售 2.0 vs 科学销售 1.0：具体的升级点

可以用一张对比来看清楚。

后面三篇，我们会展开三个复杂战场

这篇文章，是销售工程学的总纲。后面三篇，我们会继续展开三个具体解决方案。

如果你也在面对国央企、行业化、全球化扩张，或者新产品线很难复制老产品打法，可以加我的企业微信，回复：

决策链

我会发你一份《复杂决策链卡点定位表（管理层版）》。

帮你先判断复杂项目到底卡在入口层级、向上推荐、价值传导、组织博弈、试点复制，还是团队打法无法统一。

下一篇，我们会具体讲：销售工程学：国央企复杂决策链解决方案。

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